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    2009年,總承包公司實現(xiàn)營業(yè)收入18.68億,實現(xiàn)利潤1400萬,市場開發(fā)超過20億,創(chuàng)歷史新高。通過七年的工作實踐,總承包公司形成了務(wù)實、創(chuàng)新、誠信、共贏的企業(yè)精神,已經(jīng)成為集團母體重要支柱企業(yè),職工隊伍保持穩(wěn)定,企業(yè)總體經(jīng)濟狀況正在持續(xù)發(fā)展,穩(wěn)步提升。
    總承包公司能夠取得今天這樣的成績,得益于其自身扁平化管理的不斷完善和機制的不斷創(chuàng)新。
    一、在管理機制上實行“雙軌制”,突出扁平化管理特色。
    自2003年組建以來,總承包公司堅持按照集團倡導(dǎo)的公司—項目扁平化管理模式運行。自2006年重新調(diào)整后,企業(yè)對直屬項目加強了集中控制力量,同時建立起對分公司管理的新機制,形成了直屬項目和分公司并存的格局。 “雙軌制”管理模式的采用及不斷完善,使直屬項目和分公司均獲得了較好的經(jīng)濟效益,收到了預(yù)期效果。
    抓好“分公司”定位,抓住“中間層”管理本質(zhì)。
    對于分公司的融入,公司沒有簡單化地對待這個中間層,而是從公司發(fā)展的實際需要出發(fā),及時調(diào)整管理思路,對其不是實行“弱化”而是實施“強化”,通過把分公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣竟芾眄椖?使分公司這一中間層有效地融入總承包公司扁平化的“兩級管理”之中。在對各在建工程的督察中看到,分公司自主管理的各項目普遍運行良好,顯示出分公司強勁的組織管理能力,分公司作為公司管理手段延伸的意圖得到實際的體現(xiàn)。通過分層運行,中間層消失了,代之以兩個層級的“扁平化”運行,公司直管分公司,并通過分公司實現(xiàn)對項目的管理,分公司成為公司管理項目手段的延伸,盡管這種管理的間接性大于直接性,但仍符合兩級管理的運行原則,其效果在三年多運行中得到充分證明。三個分公司連續(xù)三年產(chǎn)值均增長了近兩番。
    強化“分公司”自主權(quán),以“四自”方針政策保障分公司發(fā)展的積極性,實現(xiàn)公司集中控制的目標(biāo)。
    在對分公司的管理過程中,公司打破以往分公司完全依靠上級帶領(lǐng)生產(chǎn)的常規(guī)做法,對分公司采取充分放權(quán),指標(biāo)包死,壓力和激勵相結(jié)合的承包方式,確定了分公司的年度目標(biāo)、指標(biāo),這個指標(biāo)根據(jù)分公司前一年實際完成量都進行適度增長。分公司在日常工作中圍繞“自主經(jīng)營、自主管理、自負盈虧、自我發(fā)展”的“四自”方針開展工作。公司改變對分公司的考核方式,并在各方面給予必要扶持,充分調(diào)動他們的積極性。
      保證了各分公司在公司大環(huán)境下能夠休養(yǎng)生息,良性發(fā)展,不斷做優(yōu)做強。
      在分公司的自主管理方面,2008年一分公司作為公司授權(quán)經(jīng)營的試點單位,作為模擬法人進行相對的獨立運營。授權(quán)當(dāng)年其施工生產(chǎn)規(guī)模、施工產(chǎn)值及市場開發(fā)額等經(jīng)濟指標(biāo)都創(chuàng)下了歷史新高,共承建了大小16項工程,完成施工產(chǎn)值5億;在市場開發(fā)上,全年配合公司及自行組織共中標(biāo)4項工程,實現(xiàn)中標(biāo)額5.8億。2009年,是分公司加速發(fā)展的一年,到11月底,一分公司實現(xiàn)產(chǎn)值6.3億,市場開發(fā)6.8億,全面并超額完成公司下達的經(jīng)濟指標(biāo),同時各項管理工作順暢運行,工程合格率100%。目前分公司發(fā)展平穩(wěn),各項目的施工生產(chǎn)組織管理有條不紊,發(fā)展格局日趨合理。
      公司通過對所屬分公司的充分放權(quán),“四自”方針政策得到有效應(yīng)用,在分公司得到充分發(fā)展的同時,公司也獲得了加速發(fā)展,實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo),達到了集中控制目的。
      狠抓內(nèi)部核算,對直屬項目采用二次清單核算方式,配以各級承包責(zé)任制,完善管理機制。
      為確保直屬項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益,公司對直屬項目的管理采取了責(zé)任承包的方法。其主要做法是:在中標(biāo)工程二次清單基礎(chǔ)上的風(fēng)險抵押承包。工程中標(biāo)后,公司核算部門把工程造價與實際成本比較后的二次清單作為項目承包基礎(chǔ),簽訂內(nèi)部承包合同或項目責(zé)任書,實行風(fēng)險抵押,明確項目經(jīng)理的地位和責(zé)、權(quán)、利。項目實行單獨核算制,以加強科學(xué)管理,降低成本,把經(jīng)濟效益與項目經(jīng)理及成員的收益掛鉤。在與公司簽訂承包責(zé)任書的基礎(chǔ)上,項目經(jīng)理與項目成員也要簽訂相應(yīng)的責(zé)任書,實施全員目標(biāo)責(zé)任制,做到利益共享,風(fēng)險共擔(dān)。截至目前,總承包公司直屬項目無一虧損,實現(xiàn)了良性循環(huán)。
      在公司發(fā)展過程中,通過不斷摸索,企業(yè)逐步適應(yīng)了市場,形成總承包公司特有的直屬項目、分公司這樣雙軌并行管理模式,事實證明,這種管理格局為總承包公司進一步發(fā)展創(chuàng)造了條件。
      二、在經(jīng)營體制上突出“十二字方針”,即“區(qū)域管理、條線監(jiān)控、集中控制”,實現(xiàn)科學(xué)經(jīng)營管理體制。
      在區(qū)域管理方面,每個部門、項目、分公司都形成區(qū)域,針對責(zé)任范疇,在各自分管的區(qū)域內(nèi)設(shè)立責(zé)任指標(biāo),用責(zé)任書和承包合同約束各區(qū)域人員履行職責(zé),通過完成各自區(qū)域工作指標(biāo),確保公司整體指標(biāo)按期完成。
      在條線監(jiān)控方面,緊緊抓住公司經(jīng)營開發(fā)、施工生產(chǎn)、財務(wù)管理這三條線,使公司經(jīng)濟運行的主要脈絡(luò)在公司整體監(jiān)控之下,充分發(fā)揮各條線絡(luò)的主管領(lǐng)導(dǎo)和部門專業(yè)職能作用,調(diào)動系統(tǒng)專業(yè)積極性,為公司總體經(jīng)濟運行順暢提供工作保障。如,在經(jīng)營開發(fā)這條線上,公司與分公司分工協(xié)作,將指標(biāo)層層分解,將開發(fā)任務(wù)責(zé)任落實到人,促使直屬項目進行二次開發(fā),保障全年開發(fā)工作指標(biāo)的落實。在施工生產(chǎn)這條線上,每月每季召開生產(chǎn)例會進行分析,讓公司領(lǐng)導(dǎo)和各個部門及時掌控生產(chǎn)進度、安全、質(zhì)量等情況,確保預(yù)控在先。在財務(wù)控制這條線上,所有派駐到分公司、直屬項目的主任會計師、財務(wù)人員都對公司財務(wù)部負責(zé),而不屬項部管轄,為集中控制提供了必要條件。
      集中控制方面,強調(diào)控制與服務(wù)并重,強調(diào)“控制以服務(wù)為手段、服務(wù)以控制為目標(biāo)”的管理理念,強調(diào)通過直接服務(wù)的方式達到集中控制的目標(biāo)。通過區(qū)域管理和條線監(jiān)控的有力實施,確保集中控制效果。
      三、在施工管理模式上推行“三位一體”方式,強調(diào)因時因勢合理采用。
      幾年來,總承包公司從組織完成和委托完成兩種施工管理方式起步,逐漸積累施工管理經(jīng)驗,不斷探索新的施工組織管理模式和科學(xué)管理方法,主動開辟新的市場運營渠道,截至2008年初,總承包公司通過完善機制,深化內(nèi)部管理,基本確立了三個常用項目組織形式,即“自行完成、組織完成、委托完成”,并在項目實際管理中沿用至今。
      在組織模式的具體選擇上,針對2009年施工規(guī)模進一步增大,人員沒有增加,項目數(shù)量攀升的具體情況,公司在抓好自行完成項目的同時,重點選擇了組織完成這種形式,進一步提高了規(guī)模施工能力。在實際工作運行中,通過建立項目總部,下設(shè)若干分部,自行完成與組織完成并行使用,取長補短,既滿足了自有隊伍的生產(chǎn)任務(wù),確保了利潤點,又解決了施工規(guī)模提升后人力不足的問題。通過派駐施工管理人員和財務(wù)管理人員,牢牢掌握項目管理主動權(quán),為規(guī)模的加速發(fā)展創(chuàng)造了條件。如,集疏港二期南段BT項目,是公司向施工主業(yè)上游延伸的第一次成功嘗試,也是公司承建的最大工程項目。為保證項目的順利實施,公司委派一名班子成員擔(dān)任項目經(jīng)理,組建了精干高效的項目總部,下設(shè)四個分部,由分公司、直屬項目和其它公司的分公司共同完成,承擔(dān)的工程主要有8公里長的道路工程、津晉互通立交、臨港A30互通立交、跨臨港鐵路立交。該工程2008年四季度開始施工,至今已完成6億多產(chǎn)值,目前融資情況進展順利。該工程的實施,既為公司向主業(yè)上游延伸積累了經(jīng)驗,也為企業(yè)落實規(guī)模發(fā)展的方針創(chuàng)造了條件。
     在分公司的施工管理模式方面,各分公司根據(jù)自身特點,主要采取了自行完成和委托完成兩種施工管理模式,取得了很好效果。自行完成主要是要保證分公司正常運營的需要,實現(xiàn)分公司和諧穩(wěn)定的發(fā)展,目前本市大部分工程都采取這種管理模式。為了擴大生產(chǎn)規(guī)模,實現(xiàn)產(chǎn)值大幅增長的目標(biāo),2007年,一分公司承建的津汕高速2合同段,采用了自行完成和委托完成相結(jié)合的管理模式,而京津公路東延工程和杭州灣跨海大橋鋼橋面鋪裝工程采取的是委托完成施工管理模式。此類項目既有效增加了產(chǎn)值,又借助合作方的優(yōu)勢彌補了分公司施工能力的不足,同時轉(zhuǎn)嫁了一定的經(jīng)營風(fēng)險。兩個項目完成產(chǎn)值約占分公司當(dāng)年產(chǎn)值任務(wù)的60%,對全年產(chǎn)值的完成做出了很大貢獻。
      以上是總承包公司對直屬項目和分公司的管理做法,實際從本質(zhì)上說,管是公司直接管理項目,還是公司通過分公司管理項目,只要方法、措施得當(dāng),都是為兩層兩級的扁平式管理目標(biāo)服務(wù),實現(xiàn)效益最大化才是最終目標(biāo)。分公司在增加了公司管理幅度的同時,充當(dāng)了公司管理補位的職能。通過強化分公司職能,實現(xiàn)了公司“扁平化”管理的目標(biāo),取得了較好的經(jīng)濟效益。事實證明,當(dāng)初集團做實總承包公司以及后來的充實調(diào)整,這些舉措都是正確的,在總承包公司得到發(fā)展的基礎(chǔ)上,集團也得到了壯大與發(fā)展,集團近幾年的指導(dǎo)方針和經(jīng)濟舉措都在總承包公司的實踐過程中得到了驗證。